如何打造高绩效团队
简介：余世维简介
余世维，资深实战型管理教育专家，美国诺瓦大学公共决策博士、哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。曾任日本航空公司台湾地区副总 ...
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余世维简介
余世维，资深实战型管理教育专家，美国诺瓦大学公共决策博士、哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。曾任日本航空公司台湾地区副总经理，谊联企业股份有限公司副总经理，美国富顿集团中国总经理；现为上海慧泉企业管理咨询有限公司董事，总经理。著有《赢在执行》、《职业经理人常犯的１１个错误》、《如何成为一个成功的职业经理人》等财经管理类畅销书。
5月28日，知名实战型管理培训大师余世维莅临郑州，参加由经济视点报、河南时代光华主办、郑州英典书社协办的《如何打造高绩效团队》专题报告会。据悉，这是余世维首次来河南就此专题发表演讲，报告会吸引了来自全省各地1000多位企业界人士到会。以下是记者根据余世维博士的现场讲课实录，整理出的一些思维精华，以飨读者。
【讲坛实录】
为什么难有团队精神
今天探讨的话题是打造高绩效团队。在管理学上，一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。其实，团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的，特别是日本和韩国，他们觉得这是家教，在家里就应该养成的。今天我们在这里提这个话题，一个明显的特征就是我们年龄都大了，但关于团队的思考并不比别人做得好。
我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明，然后就会跟上一句“中国人很不团结”。不是有人这样形容中国人吗，“单个人是条龙，合在一起像条虫”，这句话虽过于尖刻，但这就是中国人留给别人的印象，虽然这句话有失偏颇，不过中国人的团队意识只存在五伦（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）之内，除此之外很难找到。
现在有一本关于团队的书很盛行，叫《这是你的船》。在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。有人就问他，迈克，你是如何改变的？迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一致的精神理念。
在座的各位，你们有没有告诉你的员工，“这是我们的公司”！坦白地讲，不多！只有你经常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司”，你的公司才可以打败竞争对手。
这句话讲起来很容易，但做起来会很难。你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗？如果员工没有拿到奖金，公司领导会不拿薪水吗？公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗？员工受了伤，公司领导就像老板对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗？如果这些都做不到，凭什么让你的员工认为这是他的公司？公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景，因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起，他凭什么相信这是他的公司？
我在上海的公司就是这样管理的，我们的员工如果没有拿到奖金，高级主管是没有薪水的，我们的员工每隔三个月就会分红，员工受了伤，我们公司统统埋单。五一和春节放假的时候，我们公司每天都有人加班，没有任何人要求他们，都是自动自发的，因为他们觉得这是他的公司。我们公司每赚10元钱，员工就会有3元钱的分红。各位，你说他不会把公司当成自己的吗？所以，你要让员工有这种想法，公司的团队精神也就有了。
成为团队的三个条件
怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。
自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。
提高自主性，我给出的参考建议是：
1.理清你的授权范围，掌握他的“有效操作空间”。
2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。
3.按各项工作的重要性排列先后顺序。
4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。
5.提醒他没能自动自发的地方，列出档案细化。
思考性。许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。
关于提高思考性我给出的参考建议是：
1.扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。
2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。
3.模仿他人＋优化改良＝创新。
4.打破没有必要的习惯和规定（创意思维）。
合作性。如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？
我给大家举个例子。北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候，财务人员冲到机场一线，一手拿钱，一手拿凭据盖章，先对这些空姐说：“大家辛苦了，来，开始报账了。”而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员，这个票不对，这个票不规范，只会一味地批评，没有一点团队协作精神。
一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。对于冲突，我觉得不是一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。
对此，我的参考建议是：
1.开会前，对敏感问题先个别沟通。
2.不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。
3.经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。
4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。
那么如果冲突已经发生呢？我的建议是：
1.有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，如果刚开始就谈价格往往会失败，一般先从车型、排气量等逐步谈起，最后就会水到渠成地谈到价格。
2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。
3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步展开，关键是找到一个切入点。
4.是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。”因为世界上没有一个公司是完美的，也没有一个公司每一次决定都是正确的，所以一旦公司决定下来，就要毫不犹豫地贯彻下去。
团队沟通的三个方向
沟通的方向，主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。针对这三个沟通，我觉得存在的障碍是：往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。
往上沟通。要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。
往下沟通。需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。
水平沟通。要求主动加体谅、谦让。比你资历深的员工，你可以尊称他为前辈，这样你会赢得对方的尊重。平时先提供协助，再要求对方配合。水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结果。
（刘九学／整理）
【直面余世维】
□经济视点报记者：窦磊
近段时间，记者注意到，召开过的、即将召开的论坛讲座不下十几家，并且大多打着全国、全行业，甚至国际性的旗号。这一方面显示出培训行业进入一个快速发展期，另一方面却也不免令人担忧其过热背后的泡沫化趋势。
相对于高密度的论坛讲座，市场到底能有多大吸收能力，不免令人质疑。而在这种赶场般的培训下，消费者又到底能学到多少知识，消化掉多少有用的东西，同样值得怀疑。
余世维博士毫不避讳咨询培训行业的泡沫，他认为，这种情况在中国一些发达城市已经出现。按其解释，随着行业内培训机构数量的增多，必然会出现良莠不齐的局面，势必带来市场竞争。不过这是一种正常现象，随着市场的优胜劣汰，整个行业也必然会出现一轮整合洗牌的局面，随着这种局面的逐步深入，培训市场也会像其他行业一样逐步规范化、规模化。
在这样的行业背景下，如果金钱不是培训师投身这一行业的最大动力，又是什么动力在支持呢？面对这样的问题，余世维博士表现出了一个谦虚奉献又有点诙谐的智者形象。
“原因就是，我有丰富的阅历、成功的经验，我早就希望能利用自己的这些优势为社会做些贡献。恰巧，我现在也退休了，闲着也是闲着，能做些自己感兴趣，而又力所能及的事情，何乐而不为呢？加上市场对我如此的认可，我真的是非常感激，同时也受到了莫大的鼓励。”
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